作為一個(gè)有著十多年超市 生鮮 從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)說(shuō)，我從未見(jiàn)過(guò)從電商到國(guó)內(nèi)超市同行，對(duì)于 生鮮 如此重視和具有熱情。

十多年前我在外企做 生鮮 經(jīng)理時(shí)，常常被同事稱作賣菜賣肉的，但說(shuō)實(shí)話 生鮮 這個(gè)崗位，實(shí)在是太辛苦。

大家知道麥德龍是早上六點(diǎn)開(kāi)門營(yíng)業(yè)的，而實(shí)際上大都凌晨四點(diǎn)就起床上班了，大約兩年多時(shí)間，我每天的睡眠時(shí)間不到四個(gè)小時(shí)。

但是從 生鮮 經(jīng)理這個(gè)崗位上，我用最快的時(shí)間讀完了超市管理的這本實(shí)踐的書，因?yàn)?生鮮 是一天一進(jìn)貨、一天一出樣、一天一報(bào)損、一天一核算，等于一天就把別的部門一年的事情做了一遍。

在這個(gè)崗位上，我和我的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了每周銷售一百箱三文魚（每箱 4-5 條）的奇跡，也把全中國(guó)最差的 生鮮 部門帶到了北方區(qū)第一。所以在從事超市管理咨詢的時(shí)候， 生鮮 化改造就成為我們公司的一個(gè)長(zhǎng)項(xiàng)。
大約在 2010年的時(shí)候，我們?cè)诰驮谏轿?、重慶兩地，嘗試將原有的便利店加入 生鮮 經(jīng)營(yíng)，稱之為 生鮮 加強(qiáng)型便利店，均取得成功。改造后的每家店鋪，銷售均增長(zhǎng)十倍以上，日銷售在 2-3 萬(wàn)元，從最小100 平方米到最大200平方米，基本上都是這個(gè)程度。

說(shuō)實(shí)話國(guó)內(nèi)超市同行對(duì)于 生鮮 的熱情和投入，實(shí)際上是在補(bǔ)課。很多國(guó)內(nèi)超市，包括一些上市的大型連鎖超市，很多年 生鮮 都是聯(lián)營(yíng)的，其實(shí)是不懂 生鮮 經(jīng)營(yíng)的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，超市賺錢越來(lái)越不容易，過(guò)了“博傻”的階段時(shí)，才發(fā)現(xiàn) 生鮮 越來(lái)是超市差異化經(jīng)營(yíng)最重要的武器，開(kāi)始重視起來(lái)。包括電商，也將 生鮮 作為重要的投資領(lǐng)域。

生鮮 便利店或者 生鮮 超市這個(gè)業(yè)態(tài)，其實(shí)不算是新鮮的東西。過(guò)去有家樂(lè)福的迪亞天天，上海聯(lián)華社區(qū)店 生鮮 占比也很大。早在2010年我們就萌生了這種想法，后來(lái)居然與天津津工超市不謀而合，他們的很多做法和看法和我們驚人的一致，比如都把 生鮮 便利店面積控制在 200 平米以內(nèi)，都在努力培養(yǎng)自營(yíng)豬肉分割師等等。

國(guó)內(nèi)在超市 生鮮 方面能夠如此的重視，永輝超市功不可沒(méi)，現(xiàn)在又有冠超市等注重小型社區(qū) 生鮮 超市的企業(yè)涌現(xiàn)出來(lái)，真是可喜可賀，加上電商的參與，未來(lái) 生鮮 領(lǐng)域一定會(huì)風(fēng)起云涌，大有可為。

今天單就發(fā)展 生鮮 便利店或者社區(qū) 生鮮 超市而言，大家應(yīng)該注意從以下幾個(gè)方面區(qū)夯實(shí)根基。

一
成本控制問(wèn)題
時(shí)至今日，我依然反對(duì)把 生鮮 看作是一個(gè)很賺錢的行業(yè)。去年很多房地產(chǎn)、電商等行業(yè)，咨詢 生鮮 便利店的事情，我明確告訴他們，不要講一顆大白菜從農(nóng)民地里到超市價(jià)格要翻幾倍，其實(shí)加上運(yùn)輸、儲(chǔ)藏、分揀、保管成本以及損耗，利潤(rùn)是很微薄。

豬肉算是 生鮮 里面一個(gè)比較賺錢的品類，但是為什么很多超市一做就不賺錢了呢？這里面牽扯到豬酮體本身質(zhì)量、水分損失、分割損耗、分割技術(shù)、售賣技術(shù)等等多個(gè)環(huán)節(jié)。同樣一頭豬，不同的人賣，有的賺錢，有的虧損。如果加上超市冷藏、陳列等成本，賺錢也不容易。

在 生鮮 經(jīng)營(yíng)中，成本控制永遠(yuǎn)是第一要素。成本控制不好，賣得越多，虧損越大。以我們改造的 生鮮 加強(qiáng)型便利店為例，一家裝修設(shè)備投入不過(guò) 10 萬(wàn)元，日均銷售可以達(dá)到2-3萬(wàn)元，年節(jié)5-8萬(wàn)元，肯定是盈利的。但是你要是投入幾十萬(wàn)元裝修店鋪，搞得和OLE一樣很高端的樣子，什么時(shí)候能賺錢？

我們的絕大部分蔬果是在常溫銷售的，要是使用低溫柜，電費(fèi)、設(shè)備、包裝材料攤上去，需要比我們銷售增加多少才能彌補(bǔ)回來(lái)？ 不要以為低溫柜損一定耗小，很多蔬 菜水果在冷風(fēng)柜里，水分損失比常溫還快。 如果你套上塑料袋、保鮮膜，那么后續(xù)還 有容易腐爛、容易產(chǎn)生水蒸氣的問(wèn)題等等， 這些問(wèn)題我們?cè)缇陀龅竭^(guò)，也有不同的處理方法。

再比如“熱氣豬”（非預(yù)冷豬肉）包 裝后放入低溫柜售賣，它的組織細(xì)胞液析 出速度異常加快，半天包裝盒里就是一灘 水，看上去如同注水豬肉，還不如像肉攤 子那樣敞開(kāi)常溫售賣，又省成本，又有賣 相。

生鮮 經(jīng)營(yíng)技術(shù)之靈活，成本控制之復(fù) 雜，如此種種不一而足。 熟食雖然毛利高，但是人工成本、水 電、設(shè)備投入等等也會(huì)極大地抵消掉毛利。 對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講，賺錢才是硬道 理，所以成本絕對(duì)是關(guān)鍵，否則是越賣越虧。

二
成本控制問(wèn)題后臺(tái)建設(shè)問(wèn)題
一家 生鮮 加強(qiáng)型便利店，用工10 多個(gè)，我都覺(jué)得用得太多了，現(xiàn)在有的體系，一家店鋪用到 20 多個(gè)。賺得錢都養(yǎng)了人了。 而且就那么大的店鋪，通道有窄，人 多了顧客都進(jìn)不來(lái)。

我們便利店同時(shí)開(kāi)兩臺(tái)收銀機(jī)，顧客排長(zhǎng)隊(duì)，收銀員還要兼顧賣貨。以后人工會(huì)越來(lái)越貴，人工問(wèn)題不 解決不行。

大賣場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)制作，我們也搞現(xiàn)場(chǎng)制作，但就賣場(chǎng)面積就不夠，我們現(xiàn)在最理想的店鋪 200 平米以內(nèi)，生熟食都有，坪 效、人效都很高，擴(kuò)大到300-500 平方米呢？租金勢(shì)必大幅增加，人員也要增加，銷售會(huì)相應(yīng)比例增加嗎？那么為了節(jié)約面積和人工，就需要將很多加工集中于后臺(tái)，所以，不僅要像其他便利店系統(tǒng)建設(shè)物流中心，還要建設(shè)加工中心，中央廚房，增加低溫配送。

后臺(tái)的建設(shè)，需要花費(fèi)大氣力和投資，搞好了，不但解決人力資源、店鋪?zhàn)饨鸬瘸杀締?wèn)題，還會(huì)統(tǒng)一質(zhì)量和口味，才便于店鋪的不斷地克隆和復(fù)制。

三
連鎖規(guī)模管控問(wèn)題
現(xiàn)在這些 生鮮 超市、 生鮮 便利店，都還處于探索實(shí)踐的初期，都僅僅只有幾家店鋪，取得的經(jīng)驗(yàn)是非常有限的。我們的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有十幾二十家，是很難講模式成功與否的。

大家都知道做連鎖從幾家店鋪，到幾十家，幾百家是完全不一樣的管理概念，對(duì)于體系、規(guī)模管控能力都是極大的挑戰(zhàn)。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子， 生鮮 便利店沒(méi)有十家店鋪，后臺(tái)根本用不上，轉(zhuǎn)不動(dòng)。

我們國(guó)內(nèi)企業(yè)存在一個(gè)長(zhǎng)不大的問(wèn)題，稍微大一點(diǎn)了，管控就出現(xiàn)問(wèn)題。過(guò)去天津家世界超市提出來(lái)不過(guò)黃河，是一個(gè)很明智的選擇。有些中小連鎖企業(yè)，經(jīng)營(yíng)十多年，都跑不出那個(gè)縣城，還不要說(shuō)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。往往跨區(qū)域開(kāi)出的店鋪，質(zhì)量不高，管控失當(dāng)，經(jīng)營(yíng)水平下降。 生鮮 超市更是對(duì)于規(guī)模管控提出更高的要求，連鎖體系必須具備更強(qiáng)的流程制定和執(zhí)行、遠(yuǎn)程管理、克隆復(fù)制的能力，這絕不是簡(jiǎn)單的一句話，知易行難，用到 生鮮 超市經(jīng)營(yíng)是非常恰當(dāng)?shù)摹?/p>

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本文來(lái)源： 創(chuàng)一周銷售100箱三文魚的奇跡——一個(gè)超市生鮮負(fù)責(zé)人的自白