曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)的零售霸主 蘇寧 在電商沖擊下苦不堪言。在五花八門的應(yīng)對招式下， 蘇寧 似乎并沒有抓住反擊對手的要害。一面是 蘇寧 高管屢放豪言，另一面是業(yè)績持續(xù)變臉， 蘇寧 被外界看成是壯志難酬。

今年恰逢 蘇寧 上市10周年，也即將過24周歲生日，而 蘇寧 卻沒有為自己贏得令其驕傲的業(yè)績來獻祭這特殊的一年，仍在焦頭爛額地守住自己的陣地——這是一個24歲的“青年 蘇寧 ”在2014年的深層次煩惱，沒有人知道 蘇寧 的一系列轉(zhuǎn)型是加速走向沒落的進程還是將觸底反彈、最終爆發(fā)。

01 蘇寧 苦尋出路

盡管 蘇寧 自身認為定位不一樣，是一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司，而不是互聯(lián)網(wǎng)公司或者電子商務(wù)公司。但外界并沒有看到 蘇寧 與其他公司的差異性。

業(yè)績流血

蘇寧 半年報一出，股東心里透心涼。 蘇寧 迎來了上市10年來首次業(yè)績大幅虧損。其半年報顯示，2014年上半年 蘇寧 實現(xiàn)營業(yè)收入511.52億元，較去年同期下降7.98%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-7.55億元，同比下滑202.93%。而這已經(jīng)是 蘇寧 連續(xù)4個季度同比增長率下跌。其電商 蘇寧 易購銷售上半年收入82.8億元，也同比下降22%。

行業(yè)不景氣，零售企業(yè)的日子普遍都很難過。中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.2%，增速較上年同期降低10.9%。

從業(yè)績來看， 蘇寧 的情況顯然更糟。對于這樣一份業(yè)績， 蘇寧 方面告訴記者，今年上半年 蘇寧 組建了統(tǒng)一線上線下前端服務(wù)的大運營體系，升級 蘇寧 易購、互聯(lián)網(wǎng)門店、物流等終端的用戶體驗。這些改善都需要一定的時間才能顯效，因此門店銷售收入出現(xiàn)同比下降在 蘇寧 的預(yù)料之中。2014年是 蘇寧 的戰(zhàn)略執(zhí)行年，經(jīng)過一季度和二季度的磨合， 蘇寧 已逐漸進入效益顯現(xiàn)的階段。

從 蘇寧 的動作來看，改造中的 蘇寧 似乎更加符合互聯(lián)網(wǎng)化的公司。

在組織架構(gòu)上， 蘇寧 促進線上線下一體化。在去年成立了三大總部：連鎖平臺經(jīng)營總部、線上電子商務(wù)經(jīng)營總部和商品經(jīng)營總部的基礎(chǔ)上，今年 蘇寧 又將前兩者重組為運營總部，至此線上線下兩大平臺合二為一。

今年上半年 蘇寧 成立獨立的物流和金融公司。這兩方面都是其突破的重點，由董事長張近東親自把控。

做物流是為了提升購物體驗，重金投入建物流基地，推出極速達服務(wù)。 蘇寧 如此重視物流的背景是自 蘇寧 易購上線以來體驗一直備受吐槽，而京東的物流體驗早已打造成一大優(yōu)勢。

而在金融領(lǐng)域 蘇寧 有意深耕，衍生出一眾金融產(chǎn)品， 蘇寧 小貸、易付寶、基金支付、互聯(lián)網(wǎng)保險、供應(yīng)鏈金融、零錢寶和對公理財產(chǎn)品等。

一切似乎正步入正軌。不過，在電商分析人士李成東看來， 蘇寧 的這一系列措施對企業(yè)轉(zhuǎn)型有一定價值，但核心問題是企業(yè)轉(zhuǎn)得不夠快，也沒有形成差異化競爭。

人員的調(diào)整上， 蘇寧 引進互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及易購、金融、 蘇寧 互聯(lián)等新業(yè)務(wù)專業(yè)運營人員。張近東表示， 蘇寧 2014年全年的一大重點工作就是持續(xù)大力度的引進互聯(lián)網(wǎng)人才。

不過，家電業(yè)資深人士沈鑫認為 蘇寧 在用人上不夠開放，張近東對整個企業(yè)的控制力比較強，倚重老員工，還是讓原來幫他打下零售實體江山的這一波人來做電商，核心高管極少是空降或由外邊引進的，所以 蘇寧 的思維內(nèi)核還是沒變。

可以佐證的是，原來做線下零售的李斌今年2月起擔(dān)任 蘇寧 云商集團運營總部執(zhí)行副總裁，負責(zé) 蘇寧 線上線下O2O全渠道運營管理工作。

換一種打法？

蘇寧 的變化還體現(xiàn)在戰(zhàn)略上。從 蘇寧 更名為 蘇寧 云商開始，變革就沒停過。確定“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，四處出擊。

張近東表示：“我們不能再一窩蜂地四處打仗了，必須確立幾個核心的點，專業(yè)的團隊做專業(yè)的事。所以，要集中力量提升幾個重點領(lǐng)域的能力，比如說物流和金融都是我來主抓的。” 蘇寧 確立了三個新的聚焦點：大家電、3C和母嬰。

大家電是 蘇寧 最有優(yōu)勢的品類，由于實體店的關(guān)系 蘇寧 和家電廠商形成緊密的聯(lián)系，供貨和配送方面都比較成熟。

蘇寧 的自有品牌的確有其他商家無法比擬的條件。據(jù)沈鑫所知，在大家電方面， 蘇寧 自有品牌伊萊克斯、惠而浦等已經(jīng)占整體銷售40%。這些品牌其他經(jīng)銷商沒有，這是 蘇寧 獨有的優(yōu)勢，但是它沒有發(fā)揮好這一點。“根源在于 蘇寧 缺少對用戶的尊重，以消費者為中心的思考少了一些。風(fēng)格還是老一套，靠打廣告做噱頭、做營銷。”

把3C 產(chǎn)品作為聚焦點的原因是，3C 產(chǎn)品是傳統(tǒng)的流量重心，無論在線上線下都是引流能力超強的品類，其重要性與日俱增。根據(jù)易觀智庫發(fā)布的《2014年第2季度中國B2C市場季度監(jiān)測報告》數(shù)據(jù)顯示，京東、天貓、 蘇寧 易購繼續(xù)占據(jù)前3甲，分別為37.9%、29.9%和8.7%。京東和天貓牢牢守住3C銷量榜單的“兩強”地位。

盡管 蘇寧 線下門店也有3C品類，并且可享受一日三送和極速達的服務(wù)，但在李成東看來，很難大力促進3C品類發(fā)展。

對于 蘇寧 看好的母嬰市場，正值迅速發(fā)展的時期。據(jù)了解，中國已經(jīng)成為僅次于美國的第二大孕嬰童產(chǎn)品消費國，到2015年有望達到2萬億元的市場規(guī)模。

除了市場廣闊， 蘇寧 聚焦母嬰類產(chǎn)品的另一原因是2012年 蘇寧 以6600萬美元收購垂直類電商品牌“紅孩子”。截至今年上半年，紅孩子線下門店有4家， 蘇寧 意在發(fā)展母嬰O2O。 蘇寧 在今年5 月為紅孩子舉行了十周年慶，表示給予紅孩子更大的自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

但面對母嬰類這么大的市場，其他線上商家也沒閑著，天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、唯品會等擁有較高品牌效應(yīng)的廠商著力打造母嬰市場。而 蘇寧 與紅孩子的磨合也不盡人意。李成東對記者表示，紅孩子的老客戶流失率很高，做得并不好。 蘇寧 比較強勢，兩家公司文化沒有融合。據(jù)了解， 蘇寧 甫接手紅孩子便大力裁員，調(diào)整中高層。

早起的鳥兒沒蟲吃？

蘇寧 業(yè)績持續(xù)虧損的一部分原因是實行雙線同價策略。這也是 蘇寧 祭出的種種變革引起業(yè)界最大反響的。

蘇寧 方面告訴記者，短期來看，線上線上同價會對整體的毛利有一定的影響，但這是每個企業(yè)執(zhí)行O2O模式的必經(jīng)之路。

事實證明，走上O2O的道路已成為行業(yè)共識。京東牽手線下連鎖便利店，騰訊、阿里巴巴也以收購等形式瞄準(zhǔn)O2O化發(fā)展。

張近東也指出， 蘇寧 O2O執(zhí)行已進入到由點及面，由個案到全局的體系化、批量化展示成功結(jié)果。

但遺憾的是，縱使 蘇寧 贏在起跑線上，似乎也并沒有搶占先機。張近東早在2012年就提出要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，發(fā)展成“電商+店商+零售服務(wù)商”的經(jīng)營模式。線上線下銷售額達3000 億元和3500 億元。

截至 2014 年 6 月底， 蘇寧 會員總數(shù)達到了 1.31 億，上半年 蘇寧 易購銷售收入 82.82 億元。2014年上半年全國電子商務(wù)交易額達5.85萬億元， 蘇寧 僅占3.6%的份額。

雖然 蘇寧 易購也在前三名之列，但排名第一的天貓占57.4%份額，京東占據(jù)21.1%份額， 蘇寧 遠遜于前兩者。值得注意的是，今年京東和阿里巴巴先后上市，競爭對手的實力更加強大。對于 蘇寧 在全國近1600家門店，其一直認為是核心優(yōu)勢。相比其他電商巨頭只有線上布局，通過收購或合作的方式來發(fā)展O2O， 蘇寧 有現(xiàn)成的資源。記者了解到， 蘇寧 從去年底開始，已經(jīng)分批針對線下門店進行互聯(lián)網(wǎng)化改造，實現(xiàn)門店的零售和互聯(lián)網(wǎng)功能的融合。接下來將進一步推進線下門店和線上服務(wù)的融合。

不過，沈鑫指出，事實上， 蘇寧 的線下門店變化不大，與其他企業(yè)的門店相比沒什么差異。消費者已經(jīng)習(xí)慣在購買商品之前先比價，并且很多商場開放Wifi。“歸根到底， 蘇寧 沒有實現(xiàn)體驗上的O2O。”

蘇寧 實行雙線同價也引起很多爭議。反對派認為同價拉低了線下毛利，侵犯經(jīng)銷商的利益。而且線上線下是兩類群體。李成東也認為這是個愚蠢的策略。

目前看來， 蘇寧 的同價策略并未為其帶來轉(zhuǎn)機。沈鑫說， 蘇寧 摸索這么久也沒找到答案。事實上，雙線同價是必然的，關(guān)鍵看企業(yè)如何制定一些基礎(chǔ)策略去支撐雙線同價。 蘇寧 在線上的推廣還是像以前做線下一樣，猛打廣告，比較粗放，吸客成本是同行業(yè)的一倍。而這類客流又缺少粘性。

數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年 蘇寧 的廣告費用為7.4億，上漲1個億，主要投放在電視、網(wǎng)絡(luò)媒體等渠道，用于線上易購品牌的推廣宣傳。

最艱難時期即將過去？

作為傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型代表，處于轉(zhuǎn)型陣痛期的 蘇寧 經(jīng)常出現(xiàn)在媒體的聚光燈下，作為典型案例分析。 蘇寧 高管也曾在公眾場合反思過錯。

在一次行業(yè)大會中， 蘇寧 云商副董事長孫為民拋出了一個問題：“ 蘇寧 從2010年到2013年，一直都在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是對的，但是從結(jié)果上看并不好。為什么戰(zhàn)略正確卻沒有好結(jié)果？”

對于 蘇寧 的自我剖析，李成東并不認可，“除非是執(zhí)行力問題，要不結(jié)果不好就是說明戰(zhàn)略不正確。但 蘇寧 的問題并不是出現(xiàn)在執(zhí)行力上。”

不過，張近東頻頻向外界發(fā)出信號： 蘇寧 會越來越好。在2014年 蘇寧 云商投資者交流會現(xiàn)場，張近東表示：“ 蘇寧 最艱難的時候即將過去，我們已經(jīng)看到了從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光。”

蘇寧 方面向記者介紹說，做出這樣的判斷是基于 蘇寧 上半年在供應(yīng)鏈、物流、用戶體驗等方面取得轉(zhuǎn)型效果，以及 蘇寧 在1~5月份以來的銷售趨勢。

不過，在沈鑫看來，這是 蘇寧 在鼓勁兒，年年說類似的話。沈鑫判斷， 蘇寧 將面臨越來越艱難的境地。

李成東與沈鑫的看法不謀而合，他分析， 蘇寧 的整體增長還沒恢復(fù)到正常水平，從內(nèi)部到外部問題重重。其運營的管理團隊在流失，技術(shù)物流問題依舊存在。如果 蘇寧 步子還是越走越大，只能說更難的時期還在后面。

盡管 蘇寧 自身認為定位不一樣，是一家互聯(lián)網(wǎng)零售公司。但外界并沒有看到 蘇寧 與其他公司的差異性。更多時候， 蘇寧 是追隨潮流者，不論是開放線上平臺還是一些小變革，都沒有見到 蘇寧 個性化的東西。

苦尋出路的 蘇寧 變革的底氣十足，不過大筆資金投入也要擔(dān)心糧草不足。日前， 蘇寧 發(fā)布員工持股計劃草案。沈鑫分析，這雖然是對員工的一種激勵，同時也說明 蘇寧 的資金鏈有問題，在外融資力度可能達不到目標(biāo)時就對內(nèi)融資。

對此， 蘇寧 方面對記者表示，一切的投資和布局都在之前進行過周密的判斷和計劃，不存在資金壓力的問題，具備良好的現(xiàn)金流。

只是，在競爭伙伴同樣馬不停蹄地加固自身帝國的情況下，與時間賽跑的 蘇寧 能否扛得住業(yè)績一直下滑的壓力？(應(yīng)采訪對象要求，文中沈鑫為化名)

02 樂購仕算不算失敗的實驗？

線下門店的虧損，即便用免費貼膜等討好顧客的手段也扛不住大背景的凄涼。

盡管在線上用了三四年的時間打了翻身仗，躋身電商前三，讓投資者和分析人士開始把自己與京東相提并論，從這個意義上，可以說 蘇寧 的激進轉(zhuǎn)型抓住了時機，獲得了階段性的勝利，但線下門店的虧損，即便用免費貼膜等討好顧客的手段也扛不住大背景的凄涼。

蘇寧 實驗性的業(yè)態(tài)——樂購仕，以及今年進入的超市業(yè)態(tài)，更多是對“阿里聯(lián)合銀泰，京東尋求線下便利店合作”的一種較勁兒。

雖然被TESCO樂購以品牌侵權(quán)的原因起訴過，也在初開店時大力宣傳過，但 蘇寧 旗下的樂購仕門店就是“紅”不起來，多數(shù)消費者對其印象就是，這是一個里面還賣樂器、護膚品的電器連鎖店。

樂購仕是 蘇寧 電器之前收購的日式連鎖LAOX在中國的連鎖門店，在LAOX被 蘇寧 收購后，LAOX被取了中文名“樂購仕”在中國新開門店。

2011年年底，樂購仕中國首家門店開在南京，2012年5月，樂購仕進入上海，7月進入北京。樂購仕的第一階段戰(zhàn)略計劃就是首先進駐最主要的一線城市。

樂購仕總經(jīng)理田睿曾表示：“我們的目標(biāo)是在25個城市5年時間內(nèi)開出150家門店，上海將會有8~10家，單店的平均收益將高于一般的同類型店。”

記者查閱2013年 蘇寧 年報，統(tǒng)計得出樂購仕在中國的門店數(shù)為12家，而今年上半年顯示樂購仕門店數(shù)量縮至7家。

與此相對應(yīng)的數(shù)據(jù)是，樂購仕2013年可比店面銷售同比增長為-18.12%，今年上半年同店收入下降8.57%，其中樂購仕店同店大幅下降29.46%。

這在全國消費電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建看來并不奇怪。他告訴記者，當(dāng)時樂購仕算是 蘇寧 進入新業(yè)態(tài)的實驗，并沒有把最好的商圈和最好的店面讓給樂購仕，目前不景氣跟商圈本身有關(guān)，再加上開店時機不好，正好趕上整個行業(yè)不景氣。

其實，根據(jù) 蘇寧 對樂購仕門店的部署，樂購仕在售賣產(chǎn)品的品類多樣化方面進行全面擴張，拓展了包括動漫、玩具、鐘表、樂器等在內(nèi)的多個品類，并結(jié)合游樂親子區(qū)、水果吧和一系列社會化功能配套。

吳咸建多次考察過樂購仕門店，他認為，樂購仕在店面組合、產(chǎn)品陳列等都在朝著正確的方向發(fā)展，就連目前 蘇寧 超級旗艦店EXPO的風(fēng)格取向也跟樂購仕有異曲同工之處，店內(nèi)有很多樂購仕的元素，這種店并不多，但在線下銷售占比挺重。

但兩年多下來，樂購仕的門店除了剛開業(yè)時集中火爆一段時間，大多數(shù)時段業(yè)績效果并不理想，部分門店被迫關(guān)閉或者增加出租面積。北京立水橋店就是將兩層的門店變?yōu)橐粚樱瑢⒍映鲎饨o其他商戶，以求止損。

吳咸建分析，樂購仕在剛開業(yè)時進行宣傳的力度比較大，但是后期宣傳效果不理想，很多消費者并不知道樂購仕為 蘇寧 旗下品牌，“這兩年這樂購仕方面的宣傳跟易購以及其他業(yè)務(wù)相比差得很遠。”

目前樂購仕在 蘇寧 各業(yè)態(tài)中已經(jīng)到了第三梯隊。在戰(zhàn)略上，隨著 蘇寧 在其他業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，包括 蘇寧 廣場、 蘇寧 超市等新戰(zhàn)略，樂購仕也逐漸被淡化。

03 互聯(lián)網(wǎng)超市有無前景

在超市行業(yè)的紅海中，留給 蘇寧 超市的地方并不多。

暫且翻過樂購仕這一頁。

更有噱頭之嫌的是，伴隨著8月 蘇寧 在其大本營南京開出了第一家線下超市后，所謂“5年內(nèi)在一線城市開設(shè)500家互聯(lián)網(wǎng)超市”的超市計劃讓業(yè)界更多想到的是當(dāng)初哇哈哈同樣要開上百家娃歐商場，后來的事大家都知道。

不過，現(xiàn)在看來， 蘇寧 線下超市其實跟易購超市遙相呼應(yīng)，應(yīng)該屬于 蘇寧 閉環(huán)大戰(zhàn)略中的一部分。

資料顯示，2014年5月， 蘇寧 易購?fù)ㄟ^整合原先 蘇寧 的日用百貨線上資源，低調(diào)上線了超市頻道，首批上線的產(chǎn)品均為 蘇寧 易購自營商品。

蘇寧 董秘任峻隨后表示，預(yù)計在9~10月份，一批全新的 蘇寧 互聯(lián)網(wǎng)零售門店( 蘇寧 對于有著多業(yè)態(tài)、全品類并與線上同價，進行O2O體驗的門店稱為互聯(lián)網(wǎng)門店)將在一線大城市露面，等到模式成熟，將會復(fù)制到其他的 蘇寧 門店，輻射全國。

吳咸建對此表示認同，他指出，超市的宗旨就是讓易購落地，思路是對的，在線上，用易購超市為其引流，在線下，同樣需要用 蘇寧 超市來為其電器、百貨門店引流。

但在超市行業(yè)的紅海中，留給 蘇寧 超市的地方并不多。全國消費電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建告訴《中國連鎖》記者， 蘇寧 超市選址不排除兩種，一種是店中店的方式，比如把現(xiàn)有 蘇寧 門店一樓出租給超市，另一種是入駐 蘇寧 自有物業(yè)的 蘇寧 廣場和 蘇寧 生活廣場，當(dāng)然也不排除單獨選址。

第一種超市選址方式似乎比較容易實現(xiàn)，在 蘇寧 電器的一樓開店，既保障了迅速開店的速度，又為電器門店引流，但同時面臨的問題是，相比超市，家電連鎖更多選址商業(yè)型商圈，而超市則更偏重于生活型商圈，即便現(xiàn)有的部分門店開在了生活型商圈，但此類商圈事實上早已有大型連鎖超市進駐。

例如，很多 蘇寧 電器旁邊可能就是沃爾瑪或者永輝等大超市， 蘇寧 超市如果貼身肉搏，這對 蘇寧 超市經(jīng)營團隊是個考驗，即便是所謂“從家樂福和華潤蘇果”挖來的團隊也不被業(yè)內(nèi)人士看好。

也有人提出，關(guān)于超市， 蘇寧 更應(yīng)該開在物流中心向城市配送的途中，甚至直接在物流中心開設(shè)倉儲式超市，為顧客提供比普通超市更便宜的商品。利用O2O的模型，將顧客自提和配送合為一體，不過鑒于其目前僅開了一家超市門店，無法判斷 蘇寧 是否已經(jīng)如此進行布局了。

當(dāng)然， 蘇寧 在各地遍地開花的商業(yè)地產(chǎn)也會幫其消化一部分超市。“ 蘇寧 廣場后期可能會用超市來填，其跟萬達商業(yè)地產(chǎn)相似，石家莊的 蘇寧 廣場已經(jīng)開業(yè)，目前還不錯。”吳咸建擔(dān)心，僅僅把 蘇寧 超市、樂購仕、 蘇寧 電器搬進來還遠遠不夠，而且經(jīng)營和招商能力在未來都是挑戰(zhàn)。

04 蘇寧 會被拖垮嗎？

從收購資源的角度看，和BAT巨頭收購各行業(yè)的龍頭企業(yè)相比， 蘇寧 顯得勢單力薄。

如今再說 蘇寧 是一個賣家電的商家已不準(zhǔn)確。從2012年9月收購母嬰垂直電商紅孩子之后， 蘇寧 跨界的步子邁得越來越大，進入文化、通信、金融、視頻網(wǎng)站、團購等等領(lǐng)域。

但從收購資源的角度看，和BAT巨頭收購各行業(yè)的龍頭企業(yè)相比， 蘇寧 顯得勢單力薄。

不過， 蘇寧 方面對記者回應(yīng)稱，一切布局和戰(zhàn)略均是圍繞著零售主業(yè)和用戶體驗而開展的。

2013年10月， 蘇寧 出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%，成為PPTV第一大股東。 蘇寧 副董事長孫為民解釋說，電視和手機是 蘇寧 兩大重要商品門類，且跟家庭消費、個人消費結(jié)合很密切。現(xiàn)在所有的引流中，最容易的其實還是資訊、游戲加視頻，它們的黏性非常強。

蘇寧 相關(guān)負責(zé)人也告訴記者， 蘇寧 收購PPTV是為了豐富內(nèi)容產(chǎn)品經(jīng)營、加快電視端入口布局。

但電商分析人士李成東表示，PPTV和 蘇寧 聯(lián)動性很小，將PPTV作為流量平臺太局限了。在視頻行業(yè)，PPTV僅是二流網(wǎng)站，前方還有愛奇藝PPS和優(yōu)酷土豆，騰訊、搜狐等視頻也是強勁的競爭對手。

蘇寧 收購的團購網(wǎng)站滿座網(wǎng)同樣是比較弱勢的企業(yè)。2014年1月， 蘇寧 耗資千萬美元收購滿座網(wǎng)。 蘇寧 方面稱，并購滿座網(wǎng)是為了完善本地生活O2O生態(tài)圈。

然而李成東對記者指出，滿座網(wǎng)在收購之前業(yè)務(wù)已在萎縮，在此情況下，不可能因為被收購而會重新崛起，更大的可能是走向衰落。

最近的相關(guān)動態(tài)是， 蘇寧 欲把近1600家實體店與線上滿座網(wǎng)打通，通過異業(yè)合作的形式構(gòu)建 蘇寧 生活商圈。

蘇寧 線下門店雖然在全國星羅棋布，但吸引力在下滑。 蘇寧 的2014年半年報顯示，其一到四級城市各種類型的門店質(zhì)量都在下滑， 蘇寧 旗艦店、中心店、社區(qū)店、縣鎮(zhèn)店、樂購仕店同店銷售分別下滑8.34%、9.86%、7.04%、9.23%和29.46%；一到四級市場同店銷售額下滑幅度在5.59%到12.92%之間。

蘇寧 跨界的領(lǐng)域中，張近東最為倚重的是金融。 蘇寧 在金融領(lǐng)域布下了不少棋子。繼去年成立金融事業(yè)部后，今年成立了獨立公司。 蘇寧 推出了 蘇寧 小貸、易付寶、基金支付、互聯(lián)網(wǎng)保險、供應(yīng)鏈金融、零錢寶和對公理財產(chǎn)品等。在金融服務(wù)領(lǐng)域， 蘇寧 與基金、保險等金融機構(gòu)合作，推出針對個人與商家的金融產(chǎn)品；提供小額貸款等金融服務(wù)。

在實體方面，除了普通的零售門店， 蘇寧 還是一個隱形的商業(yè)地產(chǎn)巨頭。 蘇寧 的計劃是在2020年建成300家 蘇寧 電器廣場和50個大型城市綜合體的 蘇寧 廣場。沈鑫表示：“ 蘇寧 置地的模式都是復(fù)制萬達的，現(xiàn)在在南京的湖南路有3棟大樓，沒有資金繼續(xù)建設(shè)就荒著了。實際上， 蘇寧 自己也不知道要干什么。” 沈鑫認為， 蘇寧 沒有清晰的定位，多頭發(fā)展很容易被拖垮。

蘇寧 對此并不認同， 蘇寧 相關(guān)負責(zé)人稱，從創(chuàng)業(yè)之初開始，每一個階段都有著明晰的發(fā)展戰(zhàn)略、路徑和目標(biāo)。 蘇寧 在本次轉(zhuǎn)型過程中所有的動作均是依托于企業(yè)自身能力和行業(yè)發(fā)展環(huán)境做出的判斷。

但外部環(huán)境也在發(fā)生變化，BAT巨頭已經(jīng)實現(xiàn)強強聯(lián)合。日前萬達、百度和騰訊投資50億元成立電商公司，其中，萬達持股70%，百度、騰訊各持股15%。而 蘇寧 卻忙著磨合收購的那些項目，似乎無暇他顧。

05 蘇寧 的未來底氣

從長遠來說， 蘇寧 是否有可能建立起一個互聯(lián)網(wǎng)時代零售、地產(chǎn)、金融三位一體的帝國，而不是跟在既有電商巨頭后面亦步亦趨，這是一個非常大的想象空間。

在國美終于下定決心全面進行全產(chǎn)業(yè)鏈、全品類化改革之時， 蘇寧 在這條路上已經(jīng)折騰了一年多了。

蘇寧 似乎已不屑于跟曾經(jīng)的競爭對手國美相提并論了，連雪球上的分析師也都拿 蘇寧 跟京東開始做詳細對比和分析了。

但作為一個在線下?lián)碛薪?600家門店和物流公司的重資產(chǎn)公司， 蘇寧 自從“云商”了以后，激進地嘗試了各類線上業(yè)務(wù)調(diào)整，包括各種“不靠譜”、“看不懂”的收購，難道 蘇寧 被云“傷”了嗎？

對此，自稱“ 蘇寧 過去太成功了”的董事長張近東在轉(zhuǎn)型過程中也一直強調(diào)：別人的長處， 蘇寧 學(xué)了也很難超越，反而容易丟掉自己的長處。

而張近東所強調(diào)的長處，在業(yè)內(nèi)看來就是其龐大的線下店面、物流以及地產(chǎn)資源。他也坦承，轉(zhuǎn)型過程中必然對銷售和利潤有一定的影響，若其一旦將這些線下資源高度整合并與線上業(yè)務(wù)度過磨合期，是否有如睡獅猛醒的沖擊力？

你多久沒去電器實體店了？

在北京、上海等一線城市，不管是 蘇寧 、國美還是區(qū)域家電連鎖專賣店，除了節(jié)假日的促銷、新店開業(yè)等特殊時段才有家電賣場欣欣向榮的氣氛，其他時段售貨員比顧客多的情況已經(jīng)持續(xù)了好幾年。

而彼時的2012年，張近東將個人所持 蘇寧 股份作為抵押物為 蘇寧 進行信托融資22億元，當(dāng)年頗有破釜沉舟的壯舉，在當(dāng)時并不被很多人看好。

“ 蘇寧 集團運用信托資金主要是擴充他的實體門店，然后再租給 蘇寧 電器(上市公司)，我們將保證租金的合理性。” 蘇寧 電器董秘任俊當(dāng)時表示：“主要是在一、二線城市的核心商圈擴展門店，但沒有具體方案，這是 蘇寧 電器一個長期的規(guī)劃，會持續(xù)地投入。”

而在 蘇寧 的發(fā)展史上是，當(dāng)時的大背景是： 蘇寧 先后進行了上線易購電商、“去電器化”、開展全品類擴張等初步轉(zhuǎn)型，到2013年2月正式更名 蘇寧 云商時，開啟了其更猛烈的O2O風(fēng)暴般的改革，包括在當(dāng)年6月趕在京東6·18之前實行的線上線下同價策略。

線上線下同價的直接結(jié)果就是， 蘇寧 易購2013年全年相比2012年增長率為43.86%，但整個 蘇寧 2013年凈利潤同步下跌86.32%，凈利潤總額從2012年的26.76億元跌到了3.66億元。

而今年上半年的財報顯示：上半年同店收入下降8.57%，其中樂購仕店同店大幅下降29.46%，其他店型約降7%~9%；線上收入下降 21.96%。

不過 蘇寧 表示，隨著公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的逐步落實，二季度經(jīng)營數(shù)據(jù)環(huán)比均有所改善，收入環(huán)比增長23.67%，同店降幅收窄至4%。

這可能符合了此前看空 蘇寧 線上線下戰(zhàn)略人士的觀點，但其實體店的作用卻逐步顯現(xiàn)。

上半年財報顯示， 蘇寧 在中國大陸、香港地區(qū)、日本市場共擁有連鎖店1623家。新進地級市3個，新開各類店面62 家，加大在二三級市場布局，在二三級城市新開52家；同時合計關(guān)閉各類店面64家。

門店數(shù)并沒有凈增，還處于虧損中，伴隨著今年京東、阿里前后腳上市， 蘇寧 的線下門店究竟還有多大作用？

在上述分析師看來，在線上和線下融合不分家的O2O玩法中，PC電商時代下的 蘇寧 線下的店鋪從包袱變?yōu)榻鹕健Ｒ驗椋椴既珖鞔蟪鞘械木€下店鋪能成為用戶線上購物的體驗店、自提點、維修點，也可成為O2O的開放平臺，以及倉儲物流中心，提高配送效率。而這些都是純電商京東所不具備的，也是百度騰訊阿里所不具備的。

展騰國際CEO袁善銘則用樸素的道理分析 蘇寧 實體門店的未來，過去之所以電子商務(wù)火爆，是來源于我們對線下門店多年的教育積累。我們在線上購物時就預(yù)知到，買到的商品將會是什么樣。而隨著科技的日新月異，各種商品同樣在進化，我們又需要線下教育了。

其實，大多數(shù)普通消費者都不清楚智能電視到底如何智能？智能冰箱又有什么變化。還有一些奇形怪狀的新創(chuàng)新小家電，不眼見為實，都不知道是什么東西。所以， 蘇寧 的線下門占，不會是累贅，而應(yīng)是優(yōu)勢。

這可能也是 蘇寧 最初轉(zhuǎn)型時考慮到的。不過，“我們線下的優(yōu)勢進一步轉(zhuǎn)化為競爭力的確是需要一些準(zhǔn)備，比如對1600家門店的大規(guī)模互聯(lián)網(wǎng)改造，讓他們成為互聯(lián)網(wǎng)門店，真正帶動線上的業(yè)務(wù)，這需要時間。現(xiàn)在很多店面還是很傳統(tǒng)的，大部分Wifi都沒有，另外一線員工的素質(zhì)也是參差不齊，這都需要提升。”這是張近東對提出來的線下問題。

免費的極速達

衛(wèi)生巾、牛奶、兒童出行安全座椅―― 蘇寧 在近兩個月連環(huán)推出超低價搶爆品活動。這些看似普通的單品，卻在1個月內(nèi)為 蘇寧 易購新增近600萬會員。

在激增的會員和購買量背后， 蘇寧 潛心布局多年的物流網(wǎng)絡(luò)終于發(fā)揮了其應(yīng)有的作用。

張近東多次表示物流是他2014年第一個主抓的重點業(yè)務(wù)。2014年， 蘇寧 正式成立了獨立的物流公司，并將北京大區(qū)的總經(jīng)理侯恩龍調(diào)回總部全面負責(zé)物流工作。張近東自己也多次參與物流項目的研討，直接對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先的物流公司，全力提升物流方面的“用戶體驗”。

在今年 蘇寧 8·18大促提前，其推出了針對部分城市的“極速達”服務(wù)。據(jù) 蘇寧 方面介紹，“急速達”目前處在試運行階段，配送范圍為12個始發(fā)倉城市主城區(qū)54個門店快遞點輻射范圍，且需要在門店營業(yè)時間內(nèi)，覆蓋商品包括3C、小家電等110多個單品。

據(jù)介紹，兩小時“急速達”能夠免費實現(xiàn)的根本原因在于， 蘇寧 打通線上平臺和線下門店，將門店化身為門店倉和快遞點，通過用戶選購商品和配送地址的智能匹配，優(yōu)先從門店倉直接進入“最后一公里”的配送。

這種前臺的直觀感受和購物體驗更多蘊含了 蘇寧 此前對物流的布局。

物流投入基本分成三個階段，一是拿地，二是開始框架建設(shè)、土建，三是設(shè)備投入。“我們預(yù)測物流項目到2016年，大筆投入將往下走，因為那時布局已經(jīng)做完。全國物流布局，可以說沒有哪一家的布局廣度和深度能趕得上我們。” 蘇寧 副總裁孫為民表現(xiàn)得相當(dāng)自信。

蘇寧 在報告期內(nèi)(截至2013年12月31日)已基本完成了其在轉(zhuǎn)型期中的物流體系重新布局規(guī)劃。物流的重資金持續(xù)投入是影響 蘇寧 2013年成本結(jié)構(gòu)變化的重要因素之一。

蘇寧 年報顯示，公司擁有的物流倉儲及相關(guān)配套總面積達到了352萬平方米；形成了全國的倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，包括8個采購樞紐中心、57個區(qū)域配送中心、352個城市轉(zhuǎn)配中心、1583個快遞網(wǎng)點；另外取得全國164個城市的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)資質(zhì)，以及國際快遞經(jīng)營業(yè)務(wù)資質(zhì)許可。福州、中山物流基地建成并投入使用。截至6月30日，在全國21個城市物流基地投入運營，同時在南寧、蘇州、烏魯木齊、昆明等15個城市物流基地在建，另外23個城市物流基地落實選址，完成土地簽約。

易觀智庫分析認為，從更長遠的規(guī)劃來看，這種布局將在未來1~2年內(nèi)全面提升 蘇寧 云商線上線下的運營能力，使其在全國重要城市形成完善物流配送網(wǎng)絡(luò)，單店與線上商城運轉(zhuǎn)能效將幾何倍提升。

跟蹤和分析 蘇寧 多年的雪球活躍用戶龍泉預(yù)測道： 蘇寧 將給你一個滿意的答案，期限是3年。等 蘇寧 的社會化物流體系建立成功，京東的物流將不堪一擊。環(huán)顧中國，只有 蘇寧 手里已經(jīng)有了物流土地儲備，以及300億元現(xiàn)金。這個物流體系20年后的價值將是3000億元，而且不能被復(fù)制。

但同樣來自雪球上一名自稱無名氏的投資者這樣分析： 蘇寧 物流的確有很大進步，但品類和銷售運營成為了 蘇寧 的短板，線下線上融合仍然懸在空中。玩那么多概念不如老老實實琢磨如何服務(wù)好消費者提升滿意度提高銷售。例如在小區(qū)發(fā)傳單不如國美積極， 蘇寧 在玩概念的時候更應(yīng)該腳踏實地。

此外，除了門店系統(tǒng)和即將顯示冰山作用的物流系統(tǒng)，不應(yīng)該忘記的是， 蘇寧 還是一個隱形的商業(yè)地產(chǎn)巨頭，從長遠來說， 蘇寧 是否有可能建立起一個互聯(lián)網(wǎng)時代零售、地產(chǎn)、金融三位一體的帝國，而不是跟在既有電商巨頭后面亦步亦趨，這是一個非常大的想象空間。