敬愛(ài)與被深惡痛絕的分界點(diǎn)是什么？點(diǎn)心燈、鼓舞士氣是企業(yè)戰(zhàn)士的重大責(zé)任，可是有時(shí)點(diǎn)燈的人卻反成為火災(zāi)的引燃者。也就是說(shuō)，為企業(yè)創(chuàng)造正面的貢獻(xiàn)是管理者的天職，可是有時(shí)為何也會(huì)成為公司組織細(xì)胞的破壞者呢？
彼得，表面上他是總經(jīng)理面前的一級(jí)戰(zhàn)將，似乎榮耀集其一身，事實(shí)上，在桂冠的背后卻飽受噓聲與批評(píng)。高學(xué)歷、高身段是彼得最為人詬病之處。如為了突顯自己主管的身份與地位，彼得非但以命令式的口吻指揮部屬，而且連一些舉手之勞、芝麻綠豆小事，也不顧親自動(dòng)手，非要部屬立刻停止手邊工作馬上處理，以顯示自己的身份。另一方面，彼得隨時(shí)隨地在言辭中都會(huì)表現(xiàn)出優(yōu)越感，并搶著控制所有事情。更有甚者，出言不遜，嚴(yán)重打擊部屬士氣，不斷的摧毀部屬的信心與尊嚴(yán)以突現(xiàn)自己的重要性，更是彼得厲害之處。而且只要部屬有一丁點(diǎn)錯(cuò)，不論在什么場(chǎng)合，也不顧及是否有他人在場(chǎng)，立刻以犀利的言辭，不留言面的破口大罵，弄得部屬無(wú)地自容。另外，“只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”的雙重行事準(zhǔn)則，也令部屬怨聲載道。對(duì)他來(lái)說(shuō)，有功一定是自己的，有過(guò)總是別人的。雖然，彼得口口聲聲說(shuō)，愿意接受任何批評(píng)與指教。可是，只要部屬一提出較具建議性的意見(jiàn)，或感受到威脅氣氛，彼得就如刺猬般地防衛(wèi)自己，或攻擊別人。因此，在腹背受敵，一次又一次的沖突中，彼得不僅失掉了耀眼的桂冠，且在分崩離析的人際關(guān)系下，終于下臺(tái)一鞠躬。
功與過(guò)的臨界點(diǎn)是什么？以“解決問(wèn)題，達(dá)到目的”為天命自居的企業(yè)戰(zhàn)士，在汲汲營(yíng)營(yíng)于追求勝利之際，卻發(fā)現(xiàn)到最后努力的結(jié)果竟是不合格、惡質(zhì)的評(píng)價(jià)，甚至由于管理失當(dāng)，使公司發(fā)生問(wèn)題。為什么英雄反成為千古罪人呢？到底管理者存在的意義與價(jià)值是什么？
不合格與惡質(zhì)的區(qū)別是什么？如果說(shuō)只是未盡到全力，只能算是不合格的管理者，雖然不完美，但仍有努力的空間。而惡質(zhì)的管理者則是致使公司發(fā)生問(wèn)題或傷害到公司的利益。基本上，就所有管理者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人愿意成為惡質(zhì)的管理者?？墒鞘聦?shí)上，卻有許多人在不知不覺(jué)中淪為惡質(zhì)管理者而不自知。
什么是惡質(zhì)的管理者？縹緲癥、向陰癥、顯微鏡癥、摧殘癥、刺猬癥是其主要特征。
l、縹緲癥
身居高位，或身負(fù)管理要職，卻不清楚自己的工作目標(biāo)、內(nèi)容，乃至于組織目標(biāo)及工作重點(diǎn)，是“縹緲癥”的主要特征。換句話說(shuō)，對(duì)已患此癥的管理者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)只是海市蜃樓般的名詞，他僅能對(duì)組織目標(biāo)空喊口號(hào)，卻不知如何下手。所以，他無(wú)法也不能明確地指示部下工作之目標(biāo)與內(nèi)容。
另一方面，由于無(wú)法抓住重點(diǎn)，所以，“沒(méi)有功勞也有苦勞”成為縹緲癥管理者的護(hù)身符。也就是說(shuō)，他認(rèn)為只有呆在公司、活動(dòng)四肢便是在工作。結(jié)果，惡質(zhì)管理者一天到晚盡做些與公司目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作，根本無(wú)法解決問(wèn)題。
根治縹緲癥的妙方在于抽離幻象。由于組織的目標(biāo)通常較廣泛，且不見(jiàn)得能吻合個(gè)人的目標(biāo)與工作內(nèi)容。因此，抽離幻象的意義在于管理者要在自身的工作范疇與定位內(nèi)，將較抽象或大方向的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自身的目標(biāo)與行動(dòng)細(xì)則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理者要轉(zhuǎn)化(transform)——盡自己的責(zé)任及工作范疇來(lái)達(dá)到目標(biāo)。
其次，目標(biāo)不是單一性，也不是浮面的。換句話說(shuō)，例如公司的目標(biāo)是利潤(rùn)，而實(shí)際上，利潤(rùn)這兩個(gè)字的意義對(duì)公司各部門(mén)是代表不同的工作。如營(yíng)業(yè)額提升可產(chǎn)生利潤(rùn)；降低銷售成本也可產(chǎn)生利潤(rùn)；提高毛利額，乃至于費(fèi)用的降低也是增加利潤(rùn)之一。因此，在增加利潤(rùn)的大目標(biāo)下，對(duì)每一個(gè)部門(mén)主管來(lái)說(shuō)，如何感受、理解“利潤(rùn)”的深層意義，在于針對(duì)其所管轄領(lǐng)域，將公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)細(xì)則。如財(cái)務(wù)部門(mén)著重于降低費(fèi)用；而銷售部門(mén)則可提升業(yè)績(jī)，或增加產(chǎn)品附加價(jià)值，以提高利潤(rùn)。管理者要能很清楚的了解組織目標(biāo)背后的意義，將其轉(zhuǎn)化為部門(mén)或個(gè)人的工作目標(biāo)。
?。?、向陰癥與顯微鏡癥
只見(jiàn)山后的陰影，不見(jiàn)山前絢爛的陽(yáng)光是向陰癥的寫(xiě)照。也就是說(shuō)，當(dāng)被交付任務(wù)時(shí)，惡質(zhì)管理者往往只看見(jiàn)困難，注意小處，百般推諉而不愿朝著目標(biāo)前進(jìn)。另外，顯微鏡癥則是指管理者用顯微鏡式的觀察法分解部屬行事。非但吹毛求疵，鉅細(xì)靡遺，且即使結(jié)果符合目標(biāo)，主管仍針對(duì)程序問(wèn)題大力追究。因此，雖然贏得了權(quán)威卻失去了士氣。
?。?、摧殘癥
卡內(nèi)基說(shuō)過(guò)：你要采蜂蜜，不見(jiàn)得一定要將蜂巢打翻。偏偏許多惡質(zhì)的管理者卻以摧殘癥——不斷的摧毀部屬的信心與尊嚴(yán)，來(lái)突現(xiàn)自己的權(quán)威。員工通常會(huì)有許多需求：要有好家庭的需求；要有很多錢(qián)的需求；要能過(guò)好日子的需求；要有健康身體的需求等。在資源有限的前提下，管理者雖無(wú)法滿足每一個(gè)人的需求，可是，尊嚴(yán)的滿足卻是管理者永遠(yuǎn)都可以做到，且最不花成本，然而同時(shí)也是最容易被忽略的。換句話說(shuō)，雖然管理者的本意是希望員工更好一點(diǎn)，更上層樓，可是如以摧殘他人自尊或信心的方式來(lái)表達(dá)，非但會(huì)弄巧成拙，且將失去員工的心。
?。?、刺猬癥
再者，防衛(wèi)功能太強(qiáng)則是刺猬癥的現(xiàn)象。當(dāng)惡質(zhì)管理者被別人指出缺點(diǎn)或短處時(shí)，他會(huì)生氣、反抗、不肯再聽(tīng)下去。而且，只要一感受到威脅的氣氛，就會(huì)反射性的攻擊對(duì)方，以求自保。再者，鴕鳥(niǎo)心態(tài)——自求合理化是防御功能的另一種情況。惡質(zhì)的管理者會(huì)以辦不到的理由自我掩飾，使自己寬容自己。或者，為了隱藏自己的無(wú)能，而特別強(qiáng)調(diào)能力較差的人，使別人覺(jué)得自己看起來(lái)還不錯(cuò)。
另外，5、神經(jīng)質(zhì)癥——認(rèn)為事必躬親才能把事情做好，而不把工作授權(quán)給部屬，6、唯我癥——喜歡用自己的方法來(lái)處理事情，而不照標(biāo)準(zhǔn)程序，都是惡質(zhì)管理者的特征。前者由于雜務(wù)過(guò)多，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，就算是鞠躬盡瘁，也不見(jiàn)得能死而后已；后者諸事無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、定型化，造成效率不佳。
解鈴還需系鈴人，今天管理者既然了解事情發(fā)生之前因后果，那么自我檢討與自我改進(jìn)才是扭轉(zhuǎn)情勢(shì)的主要關(guān)鍵。因此，管理者應(yīng)不斷的自我改進(jìn)，以期望對(duì)組織有所貢獻(xiàn)，如不能為，則只會(huì)自食惡果。
彼得，表面上他是總經(jīng)理面前的一級(jí)戰(zhàn)將，似乎榮耀集其一身，事實(shí)上，在桂冠的背后卻飽受噓聲與批評(píng)。高學(xué)歷、高身段是彼得最為人詬病之處。如為了突顯自己主管的身份與地位，彼得非但以命令式的口吻指揮部屬，而且連一些舉手之勞、芝麻綠豆小事，也不顧親自動(dòng)手，非要部屬立刻停止手邊工作馬上處理，以顯示自己的身份。另一方面，彼得隨時(shí)隨地在言辭中都會(huì)表現(xiàn)出優(yōu)越感，并搶著控制所有事情。更有甚者，出言不遜，嚴(yán)重打擊部屬士氣，不斷的摧毀部屬的信心與尊嚴(yán)以突現(xiàn)自己的重要性，更是彼得厲害之處。而且只要部屬有一丁點(diǎn)錯(cuò)，不論在什么場(chǎng)合，也不顧及是否有他人在場(chǎng)，立刻以犀利的言辭，不留言面的破口大罵，弄得部屬無(wú)地自容。另外，“只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”的雙重行事準(zhǔn)則，也令部屬怨聲載道。對(duì)他來(lái)說(shuō)，有功一定是自己的，有過(guò)總是別人的。雖然，彼得口口聲聲說(shuō)，愿意接受任何批評(píng)與指教。可是，只要部屬一提出較具建議性的意見(jiàn)，或感受到威脅氣氛，彼得就如刺猬般地防衛(wèi)自己，或攻擊別人。因此，在腹背受敵，一次又一次的沖突中，彼得不僅失掉了耀眼的桂冠，且在分崩離析的人際關(guān)系下，終于下臺(tái)一鞠躬。
功與過(guò)的臨界點(diǎn)是什么？以“解決問(wèn)題，達(dá)到目的”為天命自居的企業(yè)戰(zhàn)士，在汲汲營(yíng)營(yíng)于追求勝利之際，卻發(fā)現(xiàn)到最后努力的結(jié)果竟是不合格、惡質(zhì)的評(píng)價(jià)，甚至由于管理失當(dāng)，使公司發(fā)生問(wèn)題。為什么英雄反成為千古罪人呢？到底管理者存在的意義與價(jià)值是什么？
不合格與惡質(zhì)的區(qū)別是什么？如果說(shuō)只是未盡到全力，只能算是不合格的管理者，雖然不完美，但仍有努力的空間。而惡質(zhì)的管理者則是致使公司發(fā)生問(wèn)題或傷害到公司的利益。基本上，就所有管理者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人愿意成為惡質(zhì)的管理者?？墒鞘聦?shí)上，卻有許多人在不知不覺(jué)中淪為惡質(zhì)管理者而不自知。
什么是惡質(zhì)的管理者？縹緲癥、向陰癥、顯微鏡癥、摧殘癥、刺猬癥是其主要特征。
l、縹緲癥
身居高位，或身負(fù)管理要職，卻不清楚自己的工作目標(biāo)、內(nèi)容，乃至于組織目標(biāo)及工作重點(diǎn)，是“縹緲癥”的主要特征。換句話說(shuō)，對(duì)已患此癥的管理者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)只是海市蜃樓般的名詞，他僅能對(duì)組織目標(biāo)空喊口號(hào)，卻不知如何下手。所以，他無(wú)法也不能明確地指示部下工作之目標(biāo)與內(nèi)容。
另一方面，由于無(wú)法抓住重點(diǎn)，所以，“沒(méi)有功勞也有苦勞”成為縹緲癥管理者的護(hù)身符。也就是說(shuō)，他認(rèn)為只有呆在公司、活動(dòng)四肢便是在工作。結(jié)果，惡質(zhì)管理者一天到晚盡做些與公司目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作，根本無(wú)法解決問(wèn)題。
根治縹緲癥的妙方在于抽離幻象。由于組織的目標(biāo)通常較廣泛，且不見(jiàn)得能吻合個(gè)人的目標(biāo)與工作內(nèi)容。因此，抽離幻象的意義在于管理者要在自身的工作范疇與定位內(nèi)，將較抽象或大方向的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自身的目標(biāo)與行動(dòng)細(xì)則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理者要轉(zhuǎn)化(transform)——盡自己的責(zé)任及工作范疇來(lái)達(dá)到目標(biāo)。
其次，目標(biāo)不是單一性，也不是浮面的。換句話說(shuō)，例如公司的目標(biāo)是利潤(rùn)，而實(shí)際上，利潤(rùn)這兩個(gè)字的意義對(duì)公司各部門(mén)是代表不同的工作。如營(yíng)業(yè)額提升可產(chǎn)生利潤(rùn)；降低銷售成本也可產(chǎn)生利潤(rùn)；提高毛利額，乃至于費(fèi)用的降低也是增加利潤(rùn)之一。因此，在增加利潤(rùn)的大目標(biāo)下，對(duì)每一個(gè)部門(mén)主管來(lái)說(shuō)，如何感受、理解“利潤(rùn)”的深層意義，在于針對(duì)其所管轄領(lǐng)域，將公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)細(xì)則。如財(cái)務(wù)部門(mén)著重于降低費(fèi)用；而銷售部門(mén)則可提升業(yè)績(jī)，或增加產(chǎn)品附加價(jià)值，以提高利潤(rùn)。管理者要能很清楚的了解組織目標(biāo)背后的意義，將其轉(zhuǎn)化為部門(mén)或個(gè)人的工作目標(biāo)。
?。?、向陰癥與顯微鏡癥
只見(jiàn)山后的陰影，不見(jiàn)山前絢爛的陽(yáng)光是向陰癥的寫(xiě)照。也就是說(shuō)，當(dāng)被交付任務(wù)時(shí)，惡質(zhì)管理者往往只看見(jiàn)困難，注意小處，百般推諉而不愿朝著目標(biāo)前進(jìn)。另外，顯微鏡癥則是指管理者用顯微鏡式的觀察法分解部屬行事。非但吹毛求疵，鉅細(xì)靡遺，且即使結(jié)果符合目標(biāo)，主管仍針對(duì)程序問(wèn)題大力追究。因此，雖然贏得了權(quán)威卻失去了士氣。
?。?、摧殘癥
卡內(nèi)基說(shuō)過(guò)：你要采蜂蜜，不見(jiàn)得一定要將蜂巢打翻。偏偏許多惡質(zhì)的管理者卻以摧殘癥——不斷的摧毀部屬的信心與尊嚴(yán)，來(lái)突現(xiàn)自己的權(quán)威。員工通常會(huì)有許多需求：要有好家庭的需求；要有很多錢(qián)的需求；要能過(guò)好日子的需求；要有健康身體的需求等。在資源有限的前提下，管理者雖無(wú)法滿足每一個(gè)人的需求，可是，尊嚴(yán)的滿足卻是管理者永遠(yuǎn)都可以做到，且最不花成本，然而同時(shí)也是最容易被忽略的。換句話說(shuō)，雖然管理者的本意是希望員工更好一點(diǎn)，更上層樓，可是如以摧殘他人自尊或信心的方式來(lái)表達(dá)，非但會(huì)弄巧成拙，且將失去員工的心。
?。?、刺猬癥
再者，防衛(wèi)功能太強(qiáng)則是刺猬癥的現(xiàn)象。當(dāng)惡質(zhì)管理者被別人指出缺點(diǎn)或短處時(shí)，他會(huì)生氣、反抗、不肯再聽(tīng)下去。而且，只要一感受到威脅的氣氛，就會(huì)反射性的攻擊對(duì)方，以求自保。再者，鴕鳥(niǎo)心態(tài)——自求合理化是防御功能的另一種情況。惡質(zhì)的管理者會(huì)以辦不到的理由自我掩飾，使自己寬容自己。或者，為了隱藏自己的無(wú)能，而特別強(qiáng)調(diào)能力較差的人，使別人覺(jué)得自己看起來(lái)還不錯(cuò)。
另外，5、神經(jīng)質(zhì)癥——認(rèn)為事必躬親才能把事情做好，而不把工作授權(quán)給部屬，6、唯我癥——喜歡用自己的方法來(lái)處理事情，而不照標(biāo)準(zhǔn)程序，都是惡質(zhì)管理者的特征。前者由于雜務(wù)過(guò)多，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，就算是鞠躬盡瘁，也不見(jiàn)得能死而后已；后者諸事無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、定型化，造成效率不佳。
解鈴還需系鈴人，今天管理者既然了解事情發(fā)生之前因后果，那么自我檢討與自我改進(jìn)才是扭轉(zhuǎn)情勢(shì)的主要關(guān)鍵。因此，管理者應(yīng)不斷的自我改進(jìn)，以期望對(duì)組織有所貢獻(xiàn)，如不能為，則只會(huì)自食惡果。
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