為什么員工的工作態(tài)度越來(lái)越冷漠？這可能源自企業(yè)平均主義的經(jīng)營(yíng)模式——雖然避免了個(gè)體員工對(duì)系統(tǒng)的破壞，但也讓他們覺(jué)得自己與工作脫離。
運(yùn)用個(gè)體科學(xué)的原則，公司們會(huì)放棄一維思維、本質(zhì)思維和規(guī)范化思維等障礙，從而培養(yǎng)出高度敬業(yè)而且具有競(jìng)爭(zhēng)力的勞動(dòng)力。
好市多 超市（Costco）對(duì)員工的態(tài)度，及其員工的忠誠(chéng)度就是一個(gè)極好的證明。
據(jù)其員工介紹， 好市多 （Costco）是極好的雇主，它連續(xù)4年排在了玻璃門(mén)（Glassdoor，一家美國(guó)求職招聘和雇主點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站）“最佳工作單位”名單的首位，在2014年企業(yè)薪水及福利排行榜中名列第二，僅次于谷歌。
員工有充分的理由稱(chēng)贊這家巨型零售商。2014年，零售行業(yè)的平均時(shí)薪為12.2美元，相比之下， 好市多 普通員工的時(shí)薪超過(guò)20美元，其中88％的員工參與了由公司贊助的醫(yī)療保障計(jì)劃。在始于2008年的經(jīng)濟(jì)大衰退時(shí)期，其他零售商都進(jìn)行了裁員，而 好市多 公司居然把員工的時(shí)薪提高了1.5美元。
這些高支持率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的出現(xiàn)絕非意外，它們是公司個(gè)體哲學(xué)理念導(dǎo)致的直接結(jié)果。
“投資個(gè)人是我們工作的核心。” 好市多 公司創(chuàng)始人吉姆·辛內(nèi)加爾（Jim Sinegal）向我解釋道，“這不僅僅是一句口號(hào)。人們經(jīng)常說(shuō)，他們關(guān)心個(gè)人，但是這只是他們打印給公關(guān)部門(mén)的東西，而不是他們真正相信的東西。但是，我們一直以來(lái)都認(rèn)為，如果你錄用優(yōu)秀的員工，給他們豐厚的薪水，有尊嚴(yán)地對(duì)待他們，并為他們提供可靠的職業(yè)發(fā)展道路，就會(huì)有好事發(fā)生。”
讓員工掌握職業(yè)發(fā)展路徑的權(quán)利
好市多 投資于員工的其中一種方式是，給他們掌控自己職業(yè)發(fā)展路徑的權(quán)利。管理層幫助員工發(fā)展他們自己認(rèn)為對(duì)公司有利的技能，并鼓勵(lì)他們嘗試 好市多 提供的所有工作崗位，甚至嘗試與目前工作部門(mén)差別很大的其他部門(mén)的崗位。 好市多 恪守對(duì)員工自決權(quán)的承諾，并在公司內(nèi)部大力推廣，超過(guò)70％的 好市多 經(jīng)理最初都是從推手推車(chē)或會(huì)員注冊(cè)處起步的。
有一個(gè) 好市多 員工打造獨(dú)特事業(yè)道路的例子，故事的主人公名叫安妮特·阿爾瓦雷斯·彼得斯。
她讀了幾學(xué)期社區(qū)大學(xué)，在21歲那年，開(kāi)始在 好市多 圣迭戈店的會(huì)計(jì)部門(mén)做銷(xiāo)售審計(jì)員，從此，開(kāi)啟了她在 好市多 的工作旅程。隨后，她調(diào)進(jìn)了促銷(xiāo)部門(mén)，在那里她任職過(guò)好幾個(gè)崗位，包括接待員、行政助理、補(bǔ)充訂貨文員，然后又任職助理采購(gòu)員，負(fù)責(zé)采購(gòu)空白介質(zhì)（軟盤(pán)和空白磁帶）和通信設(shè)備（電話(huà)和手機(jī)）。由于表現(xiàn)出了采購(gòu)方面的才能，她被提拔為電子產(chǎn)品采購(gòu)員，接著是洛杉磯分部的酒精飲料采購(gòu)員。
最后，在2005年，她登上了現(xiàn)在的位置——負(fù)責(zé)為 好市多 采購(gòu)所有的葡萄酒、啤酒和烈性酒。這個(gè)職位如此有影響力，以至于她在《品醇客》（國(guó)際著名葡萄酒雜志）頒布的“國(guó)際葡萄酒產(chǎn)業(yè)最具影響力的人”名單上名列第四。
在 好市多 ，她的職業(yè)途徑把她從審計(jì)員帶到了現(xiàn)在的位置，她的決定甚至可以影響你所在的城市里餐廳的葡萄酒售價(jià)以及意大利種植的葡萄品種。
在許多公司里，安妮特的職業(yè)發(fā)展路徑是難以想象的，規(guī)范化思維迫使管理者和人力資源部門(mén)將員工的發(fā)展鎖定在一條狹窄的路徑上，或者規(guī)定某些位置只能由符合一定要求的員工承擔(dān)，如獲得了工商管理碩士學(xué)位或在企業(yè)里工作了一定年限。
“從簡(jiǎn)歷上看，安妮特似乎不像能在葡萄酒行業(yè)發(fā)揮重要作用的人，但她確實(shí)是。”辛內(nèi)加爾對(duì)我說(shuō)，“ 好市多 之外的人對(duì)她的職業(yè)生涯似乎經(jīng)常感到困惑，但是 好市多 內(nèi)部的所有人卻都能理解。”
從兼職員工中識(shí)別長(zhǎng)期人才
馬修·霍斯特在 好市多 的職業(yè)路徑與安妮特一樣，也是獨(dú)一無(wú)二的。
馬修的哥哥克里斯給辛內(nèi)加爾和 好市多 的總裁克雷格·杰利內(nèi)克寫(xiě)了一封公開(kāi)信。在信中，他解釋了馬修的就業(yè)機(jī)會(huì)一直受限的原因是他被診斷為有特殊需求的人，也就是說(shuō)，是行為能力有限的人，直到申請(qǐng)到了 好市多 的工作為止。馬修在賓夕法尼亞州蘭開(kāi)斯特市的 好市多 找到了一份推手推車(chē)的工作。此后，馬修得到多次晉升，在這個(gè)過(guò)程中，他開(kāi)創(chuàng)了自己喜愛(ài)的事業(yè)。
“在他的整個(gè)生命里，馬修都被歸為‘特殊需求’的一類(lèi)，”他的哥哥寫(xiě)道，“然而，自從他在 好市多 工作以來(lái)，他的同事和客戶(hù)卻都因?yàn)樗莫?dú)特優(yōu)勢(shì)而看重他。 好市多 并沒(méi)有把馬修的特點(diǎn)與那些平均水平的員工相比較，他們對(duì)他的評(píng)價(jià)是基于他作為個(gè)人能帶給工作的效益。
“適合就是一切，”辛內(nèi)加爾向我解釋道，“我們?cè)谡衅笗r(shí)，總是能看到比大學(xué)成績(jī)單之類(lèi)更多的東西…… 好市多 非常重視某些特性，比如勤勞。但是，你怎么能從簡(jiǎn)歷上看到這些呢？”辛內(nèi)加爾很早就認(rèn)識(shí)到，識(shí)別有才華的年輕人的最好辦法，就是從地方高校招募學(xué)生做兼職，而不是招聘名校畢業(yè)生。
好市多 培養(yǎng)長(zhǎng)期人才的方法是，在兼職員工中識(shí)別那些展示出與 好市多 的工作環(huán)境相適應(yīng)的人員，同時(shí)，讓這些學(xué)生了解 好市多 能為他們提供什么。
為什么 好市多 的員工流失率僅為沃爾瑪?shù)乃某桑?br /> 當(dāng)然，如果 好市多 無(wú)法在利潤(rùn)微薄、勞動(dòng)力成本巨大的零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，那么它對(duì)個(gè)體的承諾就不那么重要了。但是， 好市多 自上市以來(lái)，不僅實(shí)現(xiàn)了每年贏利，而且公司對(duì)投資者的利潤(rùn)回報(bào)也一直都超過(guò)沃爾瑪。在過(guò)去的10年中， 好市多 的年增長(zhǎng)率為9％，這使它成為當(dāng)今美國(guó)第三大零售商。
考慮到 好市多 員工的工資超過(guò)沃爾瑪近75％，再加上業(yè)界頂級(jí)的員工福利，該公司在財(cái)務(wù)上取得如此成就更令人嘆服了。既然 好市多 的人工成本比沃爾瑪這樣的公司更高——據(jù)了解， 好市多 是通過(guò)供應(yīng)鏈及人工費(fèi)用環(huán)節(jié)來(lái)提高效率、削減成本的——它是怎樣保持如此強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力的呢？
原因之一是員工的忠誠(chéng)度。 好市多 不僅單個(gè)員工的工作效率比沃爾瑪這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高，而且其員工很少離職。沃爾瑪?shù)膯T工流失率大約為40％；而 好市多 的員工流失率為17％，工作一年以上的員工流失率僅為6％。
有研究發(fā)現(xiàn)，若要把員工流失的隱性成本考慮在內(nèi)，即招聘和培訓(xùn)下一批新員工的開(kāi)支（保守設(shè)定為員工工資的60％），那么 好市多 實(shí)際花在每名員工身上的費(fèi)用比沃爾瑪更少。不同尋常的是， 好市多 在沃爾瑪自己設(shè)定的游戲——效率游戲中擊敗了沃爾瑪。
“沃爾瑪和塔吉特（Target）等眾多零售商做出的選擇與我們不同，”辛內(nèi)加爾告訴我，“但是，一旦你接納了這種思維方式，就很難再倒回去拋棄它。沃爾瑪?shù)膯T工有200多萬(wàn)，每年的員工流失率維持在50％左右。這就意味著每年要更換上百萬(wàn)人。想想吧。”
沃爾瑪這樣的公司是很有吸引力的，它們通過(guò)掌握的泰勒主義的高效率，造就了歷史上最大、最強(qiáng)的企業(yè)之一，我們還因?yàn)檫@些公司看待員工的思維而指責(zé)資本主義制度。但是，資本主義并沒(méi)有說(shuō)，必須由雇主圍繞平均值設(shè)定工作方法，尤其是在人力資源方面。 好市多 與沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店在相似的舞臺(tái)上表演，然而 好市多 的高管已經(jīng)找到了方法——把自己的員工看 成獨(dú)立的個(gè)體——實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的利潤(rùn)。
兩家公司之間的區(qū)別在于它們真正看重的是什么。
沃爾瑪采取了泰勒主義的思維模式，對(duì)待員工就像對(duì)待統(tǒng)計(jì)資料上一列的張三與李四，誰(shuí)都可以被輕易替換； 好市多 則做出了非常有意義的嘗試，它了解員工的鋸齒特征，承認(rèn)員工的出色表現(xiàn)需要與特定環(huán)境相匹配的重要性，并授權(quán)員工去追求獨(dú)特的發(fā)展途徑。
在 好市多 ，兼職員工可以成為副總裁，會(huì)計(jì)助理可以成為這個(gè)星球上最有影響力的葡萄酒買(mǎi)家之一；同時(shí)，其員工以他們的忠誠(chéng)和敬業(yè)回報(bào) 好市多 ，為 好市多 公司超強(qiáng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)和良好的邊際效益提供了能量。
“經(jīng)營(yíng) 好市多 這樣的公司，你不能不考慮到個(gè)體。”辛內(nèi)加爾對(duì)我說(shuō)，“一段時(shí)期內(nèi)，也許你 可以用其他方式賺錢(qián)，但你創(chuàng)造不了一個(gè)人人皆贏的地方。”
如果你決定重視個(gè)體，你就必須堅(jiān)定不移地恪守這個(gè)承諾。如果尊重個(gè)性只是順境中的熱情，那么這些益處——員工敬業(yè)精神、生產(chǎn)力的提高以及廣泛的創(chuàng)新—將不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。
“有些公司想押寶在投資個(gè)體上，但一旦日子變得艱苦，他們就會(huì)非常緊張，”辛內(nèi)加爾說(shuō)，“他們關(guān)閉工廠、裁員，只是為了從這里和那里降低一點(diǎn)兒成本。 好市多 在經(jīng)濟(jì)衰退期間還給員工加薪，因?yàn)槲覀冎浪麄円策^(guò)得艱難。這就要求你擦亮眼睛，看清目標(biāo)，不要忽視它。”
要想讓你的企業(yè)有個(gè)性，首先要想清楚個(gè)性化原則對(duì)你的企業(yè)意味著什么，然后圍繞這一原則建立你的企業(yè)。但我要說(shuō)的是，任何企業(yè)和任何管理者遵行個(gè)性化原則都是可能的。當(dāng)你這樣做時(shí)，也就是當(dāng)你選擇對(duì)個(gè)體進(jìn)行投資時(shí)，這些人就會(huì)變得忠誠(chéng)、動(dòng)力十足、熱情四射。即使在最平均化的行業(yè)里，這樣做也可以讓敬業(yè)而高效的員工幫助企業(yè)贏在起跑線上。只要你別用平均標(biāo)準(zhǔn)去衡量他們就足夠了。
運(yùn)用個(gè)體科學(xué)的原則，公司們會(huì)放棄一維思維、本質(zhì)思維和規(guī)范化思維等障礙，從而培養(yǎng)出高度敬業(yè)而且具有競(jìng)爭(zhēng)力的勞動(dòng)力。
好市多 超市（Costco）對(duì)員工的態(tài)度，及其員工的忠誠(chéng)度就是一個(gè)極好的證明。
據(jù)其員工介紹， 好市多 （Costco）是極好的雇主，它連續(xù)4年排在了玻璃門(mén)（Glassdoor，一家美國(guó)求職招聘和雇主點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站）“最佳工作單位”名單的首位，在2014年企業(yè)薪水及福利排行榜中名列第二，僅次于谷歌。
員工有充分的理由稱(chēng)贊這家巨型零售商。2014年，零售行業(yè)的平均時(shí)薪為12.2美元，相比之下， 好市多 普通員工的時(shí)薪超過(guò)20美元，其中88％的員工參與了由公司贊助的醫(yī)療保障計(jì)劃。在始于2008年的經(jīng)濟(jì)大衰退時(shí)期，其他零售商都進(jìn)行了裁員，而 好市多 公司居然把員工的時(shí)薪提高了1.5美元。
這些高支持率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的出現(xiàn)絕非意外，它們是公司個(gè)體哲學(xué)理念導(dǎo)致的直接結(jié)果。
“投資個(gè)人是我們工作的核心。” 好市多 公司創(chuàng)始人吉姆·辛內(nèi)加爾（Jim Sinegal）向我解釋道，“這不僅僅是一句口號(hào)。人們經(jīng)常說(shuō)，他們關(guān)心個(gè)人，但是這只是他們打印給公關(guān)部門(mén)的東西，而不是他們真正相信的東西。但是，我們一直以來(lái)都認(rèn)為，如果你錄用優(yōu)秀的員工，給他們豐厚的薪水，有尊嚴(yán)地對(duì)待他們，并為他們提供可靠的職業(yè)發(fā)展道路，就會(huì)有好事發(fā)生。”
讓員工掌握職業(yè)發(fā)展路徑的權(quán)利
好市多 投資于員工的其中一種方式是，給他們掌控自己職業(yè)發(fā)展路徑的權(quán)利。管理層幫助員工發(fā)展他們自己認(rèn)為對(duì)公司有利的技能，并鼓勵(lì)他們嘗試 好市多 提供的所有工作崗位，甚至嘗試與目前工作部門(mén)差別很大的其他部門(mén)的崗位。 好市多 恪守對(duì)員工自決權(quán)的承諾，并在公司內(nèi)部大力推廣，超過(guò)70％的 好市多 經(jīng)理最初都是從推手推車(chē)或會(huì)員注冊(cè)處起步的。
有一個(gè) 好市多 員工打造獨(dú)特事業(yè)道路的例子，故事的主人公名叫安妮特·阿爾瓦雷斯·彼得斯。
她讀了幾學(xué)期社區(qū)大學(xué)，在21歲那年，開(kāi)始在 好市多 圣迭戈店的會(huì)計(jì)部門(mén)做銷(xiāo)售審計(jì)員，從此，開(kāi)啟了她在 好市多 的工作旅程。隨后，她調(diào)進(jìn)了促銷(xiāo)部門(mén)，在那里她任職過(guò)好幾個(gè)崗位，包括接待員、行政助理、補(bǔ)充訂貨文員，然后又任職助理采購(gòu)員，負(fù)責(zé)采購(gòu)空白介質(zhì)（軟盤(pán)和空白磁帶）和通信設(shè)備（電話(huà)和手機(jī)）。由于表現(xiàn)出了采購(gòu)方面的才能，她被提拔為電子產(chǎn)品采購(gòu)員，接著是洛杉磯分部的酒精飲料采購(gòu)員。
最后，在2005年，她登上了現(xiàn)在的位置——負(fù)責(zé)為 好市多 采購(gòu)所有的葡萄酒、啤酒和烈性酒。這個(gè)職位如此有影響力，以至于她在《品醇客》（國(guó)際著名葡萄酒雜志）頒布的“國(guó)際葡萄酒產(chǎn)業(yè)最具影響力的人”名單上名列第四。
在 好市多 ，她的職業(yè)途徑把她從審計(jì)員帶到了現(xiàn)在的位置，她的決定甚至可以影響你所在的城市里餐廳的葡萄酒售價(jià)以及意大利種植的葡萄品種。
在許多公司里，安妮特的職業(yè)發(fā)展路徑是難以想象的，規(guī)范化思維迫使管理者和人力資源部門(mén)將員工的發(fā)展鎖定在一條狹窄的路徑上，或者規(guī)定某些位置只能由符合一定要求的員工承擔(dān)，如獲得了工商管理碩士學(xué)位或在企業(yè)里工作了一定年限。
“從簡(jiǎn)歷上看，安妮特似乎不像能在葡萄酒行業(yè)發(fā)揮重要作用的人，但她確實(shí)是。”辛內(nèi)加爾對(duì)我說(shuō)，“ 好市多 之外的人對(duì)她的職業(yè)生涯似乎經(jīng)常感到困惑，但是 好市多 內(nèi)部的所有人卻都能理解。”
從兼職員工中識(shí)別長(zhǎng)期人才
馬修·霍斯特在 好市多 的職業(yè)路徑與安妮特一樣，也是獨(dú)一無(wú)二的。
馬修的哥哥克里斯給辛內(nèi)加爾和 好市多 的總裁克雷格·杰利內(nèi)克寫(xiě)了一封公開(kāi)信。在信中，他解釋了馬修的就業(yè)機(jī)會(huì)一直受限的原因是他被診斷為有特殊需求的人，也就是說(shuō)，是行為能力有限的人，直到申請(qǐng)到了 好市多 的工作為止。馬修在賓夕法尼亞州蘭開(kāi)斯特市的 好市多 找到了一份推手推車(chē)的工作。此后，馬修得到多次晉升，在這個(gè)過(guò)程中，他開(kāi)創(chuàng)了自己喜愛(ài)的事業(yè)。
“在他的整個(gè)生命里，馬修都被歸為‘特殊需求’的一類(lèi)，”他的哥哥寫(xiě)道，“然而，自從他在 好市多 工作以來(lái)，他的同事和客戶(hù)卻都因?yàn)樗莫?dú)特優(yōu)勢(shì)而看重他。 好市多 并沒(méi)有把馬修的特點(diǎn)與那些平均水平的員工相比較，他們對(duì)他的評(píng)價(jià)是基于他作為個(gè)人能帶給工作的效益。
“適合就是一切，”辛內(nèi)加爾向我解釋道，“我們?cè)谡衅笗r(shí)，總是能看到比大學(xué)成績(jī)單之類(lèi)更多的東西…… 好市多 非常重視某些特性，比如勤勞。但是，你怎么能從簡(jiǎn)歷上看到這些呢？”辛內(nèi)加爾很早就認(rèn)識(shí)到，識(shí)別有才華的年輕人的最好辦法，就是從地方高校招募學(xué)生做兼職，而不是招聘名校畢業(yè)生。
好市多 培養(yǎng)長(zhǎng)期人才的方法是，在兼職員工中識(shí)別那些展示出與 好市多 的工作環(huán)境相適應(yīng)的人員，同時(shí)，讓這些學(xué)生了解 好市多 能為他們提供什么。
為什么 好市多 的員工流失率僅為沃爾瑪?shù)乃某桑?br /> 當(dāng)然，如果 好市多 無(wú)法在利潤(rùn)微薄、勞動(dòng)力成本巨大的零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，那么它對(duì)個(gè)體的承諾就不那么重要了。但是， 好市多 自上市以來(lái)，不僅實(shí)現(xiàn)了每年贏利，而且公司對(duì)投資者的利潤(rùn)回報(bào)也一直都超過(guò)沃爾瑪。在過(guò)去的10年中， 好市多 的年增長(zhǎng)率為9％，這使它成為當(dāng)今美國(guó)第三大零售商。
考慮到 好市多 員工的工資超過(guò)沃爾瑪近75％，再加上業(yè)界頂級(jí)的員工福利，該公司在財(cái)務(wù)上取得如此成就更令人嘆服了。既然 好市多 的人工成本比沃爾瑪這樣的公司更高——據(jù)了解， 好市多 是通過(guò)供應(yīng)鏈及人工費(fèi)用環(huán)節(jié)來(lái)提高效率、削減成本的——它是怎樣保持如此強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力的呢？
原因之一是員工的忠誠(chéng)度。 好市多 不僅單個(gè)員工的工作效率比沃爾瑪這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高，而且其員工很少離職。沃爾瑪?shù)膯T工流失率大約為40％；而 好市多 的員工流失率為17％，工作一年以上的員工流失率僅為6％。
有研究發(fā)現(xiàn)，若要把員工流失的隱性成本考慮在內(nèi)，即招聘和培訓(xùn)下一批新員工的開(kāi)支（保守設(shè)定為員工工資的60％），那么 好市多 實(shí)際花在每名員工身上的費(fèi)用比沃爾瑪更少。不同尋常的是， 好市多 在沃爾瑪自己設(shè)定的游戲——效率游戲中擊敗了沃爾瑪。
“沃爾瑪和塔吉特（Target）等眾多零售商做出的選擇與我們不同，”辛內(nèi)加爾告訴我，“但是，一旦你接納了這種思維方式，就很難再倒回去拋棄它。沃爾瑪?shù)膯T工有200多萬(wàn)，每年的員工流失率維持在50％左右。這就意味著每年要更換上百萬(wàn)人。想想吧。”
沃爾瑪這樣的公司是很有吸引力的，它們通過(guò)掌握的泰勒主義的高效率，造就了歷史上最大、最強(qiáng)的企業(yè)之一，我們還因?yàn)檫@些公司看待員工的思維而指責(zé)資本主義制度。但是，資本主義并沒(méi)有說(shuō)，必須由雇主圍繞平均值設(shè)定工作方法，尤其是在人力資源方面。 好市多 與沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店在相似的舞臺(tái)上表演，然而 好市多 的高管已經(jīng)找到了方法——把自己的員工看 成獨(dú)立的個(gè)體——實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的利潤(rùn)。
兩家公司之間的區(qū)別在于它們真正看重的是什么。
沃爾瑪采取了泰勒主義的思維模式，對(duì)待員工就像對(duì)待統(tǒng)計(jì)資料上一列的張三與李四，誰(shuí)都可以被輕易替換； 好市多 則做出了非常有意義的嘗試，它了解員工的鋸齒特征，承認(rèn)員工的出色表現(xiàn)需要與特定環(huán)境相匹配的重要性，并授權(quán)員工去追求獨(dú)特的發(fā)展途徑。
在 好市多 ，兼職員工可以成為副總裁，會(huì)計(jì)助理可以成為這個(gè)星球上最有影響力的葡萄酒買(mǎi)家之一；同時(shí)，其員工以他們的忠誠(chéng)和敬業(yè)回報(bào) 好市多 ，為 好市多 公司超強(qiáng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)和良好的邊際效益提供了能量。
“經(jīng)營(yíng) 好市多 這樣的公司，你不能不考慮到個(gè)體。”辛內(nèi)加爾對(duì)我說(shuō)，“一段時(shí)期內(nèi)，也許你 可以用其他方式賺錢(qián)，但你創(chuàng)造不了一個(gè)人人皆贏的地方。”
如果你決定重視個(gè)體，你就必須堅(jiān)定不移地恪守這個(gè)承諾。如果尊重個(gè)性只是順境中的熱情，那么這些益處——員工敬業(yè)精神、生產(chǎn)力的提高以及廣泛的創(chuàng)新—將不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。
“有些公司想押寶在投資個(gè)體上，但一旦日子變得艱苦，他們就會(huì)非常緊張，”辛內(nèi)加爾說(shuō)，“他們關(guān)閉工廠、裁員，只是為了從這里和那里降低一點(diǎn)兒成本。 好市多 在經(jīng)濟(jì)衰退期間還給員工加薪，因?yàn)槲覀冎浪麄円策^(guò)得艱難。這就要求你擦亮眼睛，看清目標(biāo)，不要忽視它。”
要想讓你的企業(yè)有個(gè)性，首先要想清楚個(gè)性化原則對(duì)你的企業(yè)意味著什么，然后圍繞這一原則建立你的企業(yè)。但我要說(shuō)的是，任何企業(yè)和任何管理者遵行個(gè)性化原則都是可能的。當(dāng)你這樣做時(shí)，也就是當(dāng)你選擇對(duì)個(gè)體進(jìn)行投資時(shí)，這些人就會(huì)變得忠誠(chéng)、動(dòng)力十足、熱情四射。即使在最平均化的行業(yè)里，這樣做也可以讓敬業(yè)而高效的員工幫助企業(yè)贏在起跑線上。只要你別用平均標(biāo)準(zhǔn)去衡量他們就足夠了。
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本文來(lái)源： 好市多超市員工忠誠(chéng)度極高的秘密：杜絕平均主義
